To nejlepší z konference Lidský kapitál 2019

Kdo měří, ten řídí, zní klasická poučka managementu. Ale platí to i v současné době? Kdy firmy shánějí lidi, nastupující generace požadují u zaměstnavatele work life balance či štěstí nebo well being v práci a rozvoj digitálních technologií umožňuje zvyšovat výkon a kvalitu práce?

Co tedy měřit, proč a jak, do jaké míry dnes výše mzdy a angažovanost zaměstnanců souvisí, a kdy nastává moment, kdy se mezi těmito pojmy otevírají nůžky? Těmto tématům se věnovala letošní konference Lidský kapitál, kterou v listopadu zorganizovala společnost Blue Events. Hlavní motto konference znělo „Proč a jak (ne)měřit úspěch?“

Své zkušenosti s měřením nejrůznějších jevů – od výkonu, mezd, fluktuace či efektivity rozvojových programů sdílely na konferenci úspěšné společnosti různé velikosti napříč všemi segmenty.

Úspěch závisí na modelu odměňování, rozvoji týmů a leadershipu

Téma konference a její první blok nazvaný Management is measurement… alias co měřím, to řídím, otevřel Pavel Šimák, ředitel týmu v oblasti lidského kapitálu ze společnosti Deloitte, který představil výsledky průzkumu Trendy v oblasti lidského kapitálu 2019. Zatímco v loňském roce se trendy v oblasti lidského kapitálu zabývaly tématy souvisejícími se společensky odpovědnou organizací, hledají respondenti letos odpovědi na to, jak zajistit v organizaci lidský přístup. Firmy se začínají soustředit na pět témat: smysl práce, etické a férové jednání, spolupráce a vztahy, osobní růst, transparentnost a otevřenost. Podle Pavla Šimáka lze letošní trendy v oblasti lidského kapitálu rozdělit do tří oblastí:

Budoucnost organizace: Trend zaměstnanecké zkušenosti a směřování k smysluplné práci a lidskému přístupu je klíčový jak pro tuzemské společnosti, tak pro globální trh. Ruku v ruce s tím jde odměňování a snahy společností ho individualizovat. Budoucnost organizace záleží na schopnosti změnit tradiční hierarchický model k modelu společnosti, která opírá své fungování o rozvoj týmů.
Budoucnost HR: Za nejdůležitější úkol HR pokládají firmy transformaci oboru v souvislosti s digitalizací a dále prioritní roli HR v procesu zvyšujících se požadavků na osvojování nových dovedností zaměstnanců. Klíčová je schopnost HR získávat, rozvíjet a udržet talenty.
Budoucnost pracovní síly: Významnou změnou v náboru pracovní síly je přesun od tradiční práce k superpráci, která vyžaduje kombinaci tzv. hard a soft skills (tvrdých a měkkých dovedností) a porozumění novým technologiím. Pracovní síla bude také ovlivněna alternativní expertní pracovní silou, jejíž význam roste zejména v IT.

Podle zmíněného průzkumu je Česká republika oproti zahraničí lépe připravena na mobilitu talentů a na alternativní pracovní sílu. Ovšem ve srovnání se zahraničím zaostáváme v trendu odměňování.

Jen statistiky k úspěchu nestačí, nositeli úspěchů jsou lidé

Diskusi o tom, zda a co vůbec měřit, která se na konferenci rozvinula, doplnila zkušenostmi z retailu Alena Střížová, prokuristka a vedoucí resortu lidských zdrojů z dm drogerie markt. Položila si otázku, zda opravdu to, co řídíme, měříme, nebo zda tím, že měříme, tak řídíme? Podle ní je obojí důležité, ale je třeba to dělat v praxi citlivě s respektem k zaměstnancům. V tom je velká odpovědnost a hlavní role vedoucích. K dlouhodobě udržitelnému úspěchu společnosti podle ní ekonomické ukazatele a statistiky nestačí, musí se brát vždy v úvahu, že firmu rozvíjejí lidé, kteří mají různá pracovní očekávání, motivace a představy.

„V dm do této rovnice proto doplňujeme hodnoty jako zájem, důvěra, respekt nejen k zákazníkům a obchodním partnerům, ale i k sobě navzájem,“ říká Alena Střížová. V dm měří s radostí, jak Alena Střížová uvedla, výkon pracovníků v provozu a logistice, ale toto měření nemá přímou vazbu na odměňování a výši mzdy a rozsah benefitů. V dm totiž pokládají za nejdůležitější hodnoty, které jejich zaměstnanci v práci uplatňují. Jde o respekt, důvěru, odpovědnost a ochotu spolupracovat v týmu. Právě díky hodnotám, které zaměstnanci vyznávají, chápou smysl své práce a chovají se k zákazníkům společnosti profesionálně a dokážou reagovat na jejich potřeby. Také nadřízení přistupují ke svým zaměstnancům na základě zmíněných hodnot a vnímají své lidi vždy jako individuální bytosti.

Tyto hodnoty jsou součástí kultury dm a nastolují uvnitř firmy otevřenou komunikaci a konstruktivní výměnu názorů. Chyby se vnímají jako možnost ke zlepšení. Pokud jde o systém kompetencí a odměňování, tak jednotlivé pozice se ve firmě liší rozdílnými pravomocemi a zodpovědností, a každá pozice kdekoliv v ČR v jakékoliv prodejně má jednotnou mzdu s vysokým podílem fixní složky. Firma má důvěru ve své zaměstnance a rozvíjí jejich motivaci a vztah ke klientům na základě firemní kultury a hodnot.

Co a jak měřit, aby to dávalo smysl?

Panelová diskuse se zaměřila na konkrétní zkušenosti z měření různých oblastí ve firmách a na to, jaké mají získané údaje, když s nimi firmy dále pracují, dopady na další růst produktivity, angažovanosti lidí a také na sílu brandu firmy, potažmo na efektivní nábor nových lidí. V panelu diskutovali: Simona Hryzáková, personální ředitelka společnosti Lidl Česká republika, Petra Kolářová, Country HR manager, Starbucks CZ/SK, Robert Kudrna HR Director Eastern Europe, Saint Gobain Česká republika, Monika Mejzlíková, Sales Quality Manager TOP Corporate segment ze společnosti O2 a Šárka Vernerová, Senior HR Manager ze společnosti Red Hat.

Panelisté se vyjadřovali například k tomu, do jaké míry jsou pro zaměstnance výsledky různých měření otevřené, aby se do nich mohli podívat. Petra Kolářová ze společnosti Starbucks zdůraznila, že v jejich kultuře je podstatné, aby zaměstnanci věděli, že neprodávají produkt, tedy kávu, ale zážitek, a že hlavní hodnotou ve firmě je nadšení pro práci, kterou dělají, a vnímání potřeb zákazníka. Zaměstnanci znají ekonomické výsledky firmy a manažeři nejenže se seznamují s finančními výsledky kavárny i celé společnosti, ale mají i tréninky, v nichž se učí finančnímu managementu.

Za motivaci odpovídají manažeři prodejen

Simona Hryzáková z Lidl Česká republika připomněla „revoluci“ v odměňování zaměstnanců Lidlu, která odstartovala vlnu zvyšování mezd nejen v retailu, ale i v jiných segmentech. V Lidlu staví vztahy mezi zaměstnanci a mezi vedoucími na důvěře a transparentnosti. Měří řadu kritérií, například obrat prodejen, výkony lidí, fluktuaci, nemocnost a další kritéria, ale v odměňování zaměstnanců si zachovávají objektivní, transparentní systém. Měření výkonu v Lidlu není provázané s variabilní složkou. Každá pozice má stejnou výši mzdy v každé prodejně po celé České republice. Eliminuje to diskuse mezi zaměstnanci o tom, zda ta či ona odměna byla zasloužená více či méně. Tento transparentní a objektivní přístup klade velké nároky na jejich šéfy – manažery na prodejnách, jejichž obrovským úkolem je, aby dokázali své lidi motivovat a rozvíjet jejich vztah k zákazníkovi. Ostatně tyto faktory jsou součástí KPI´s manažerů a v pravidelných rozhovorech s nimi jejich regionální šéfové o těchto věcech hovoří a jejich práci hodnotí.

Z panelové diskuse také vyplynulo, že mezi nejčastější údaje, získávané měřením ve firmách, patří míra fluktuace, nemocnosti, četnost a míra navyšování mezd a různých forem benefitů i bonusů, včetně porovnávání mezd s trhem. A to jsou témata, která hýbou všemi organizacemi, jelikož díky těmto datům mohou firmy řídit nábor i retenci lidí v týmech. Na přetřes přišlo i měření vzdělávání, ale ukázalo se, že to je zatím oblast, v níž velké zkušenosti nejsou.