O benefitech a atributech, které rozhodují o výběru zaměstnavatele, hovoříme s Honzou Klusoněm, CEO kariérního portálu Welcome to the Jungle, který je průkopníkem nových benefitů jako čtyřdenní pracovní týden či neomezená dovolená.
Průzkum společnosti Grafton zaměřený na benefity, které nejvíce oceňují různé generace zaměstnanců, potvrdil, že 10 let se v žebříčcích požadovaných i poskytovaných benefitů objevují stejné položky a prakticky ve stejném pořadí: finanční benefity, dovolená či volno navíc, flexibilita, profesní rozvoj, péče o zdraví.
Co dnes preferují generace Y a Z při výběru zaměstnavatele?
Nechali jsme si letos udělat průzkum společnosti Ipsos a ukázalo se, že na první pozici zůstává platové ohodnocení. Jeho důležitost dokonce stoupla (v roce 2020 82 %, v roce 2024 86 %), což je zřejmě důsledek vývoje české ekonomiky v uplynulých dvou letech. Na druhém místě je přátelský kolektiv, ale u toho atributu důležitost trochu poklesla (2020 76 %, 2024 65 %). Třetí místo zaujímá flexibilita práce, u které důležitost stoupla (2020 59 %, 2024 63 %), lidé se po covidu naučili být doma a nyní se této možnosti nechtějí vzdát. Důraz na stabilitu zaměstnavatele se od 2020 zvětšil o 4 % a o 10 % stoupl zájem o možnost work life balance.
Máme za sebou covid, firmy nabízejí hybridní model práce. Co se oproti době před čtyřmi lety změnilo?
Změnilo se toho dost. Ještě před covidem lidé toužili po flexibilitě, ale home office býval výjimkou. Také tehdy oceňovali krásné a inspirativní pracovní prostředí, kam denně chodili. V důsledku covidu a zavedení práce z domova ale zájem o atraktivní pracovní prostředí v uplynulých třech letech poklesl. To, co naopak po covidu zůstalo a o co je napříč generacemi zaměstnanců největší zájem, je flexibilita. S tím, jak rostla inflace a přišla energetická krize, vzrostly požadavky na finanční hodnocení.
V popředí očekávání zaměstnanců a kandidátů se dlouhodobě drží firemní kultura, atmosféra v práci, vztahy s nadřízenými a s kolegy. Toto narůstá bez ohledu na to, jak často se lidé v práci osobně potkávají.
Hmatatelné benefity jako notebook, mobil nebo služební auto už tolik netáhnou, na špici benefitů se dostává wellbeing, psychické zdraví a work life balance – mít volný čas pro rodinu a své koníčky. Tyto atributy jsou nesmírně důležité zejména pro mladší generace.
Jak se pracovní očekávání liší z hlediska různých generací?
Generace X, která byla zvyklá chodit do práce hlavně proto, aby si vydělala peníze, striktně oddělovala práci a volný čas. Jinak práci vnímají mileniálové neboli generace Y, které se také říká Generace Why/Proč?, protože její zástupci se ptají, jaký má pro ně jejich práce smysl, proč by tu či onu konkrétní práci měli vykonávat. Někdy se o mileniálech šíří stereotyp, že tolik nepracují, ale oni jsou schopni velice zabrat, když je práce baví a dává jim smysl. Umí se do své práce zamilovat a říkají, že práce a život jsou pro ně totéž. Na druhou stranu se o této generaci říká, že je nejnešťastnější, protože v ní hodně lidí vyhořelo právě kvůli tomu, že neumějí rozdělovat práci a volný čas, když je práce baví.
Generace Z je zajímavá tím, že kombinuje zkušenosti předchozích generací X a Y. Od kolébky používají nové technologie. Rádi „zamakají“, ale hledají při řešení problémů nové a kratší cesty, což jim technologie a nyní i AI umožňují. Jsou velmi kreativní, v práci nejdou vyšlapanými cestami, ale hledají inovativní přístupy. Někdy z toho mohou vznikat nedorozumění, protože třeba starší generace X preferuje zavedené a osvědčené postupy.
„Zetko“ nechce vyhořet, a hledá si proto udržitelnou práci. Udržitelnost je pro ně klíčová. Potřebují rovnováhu mezi prací a svým životem, aby mohli dlouhodobě dělat to, co je naplňuje. A jelikož svět prochází neustálými krizemi a je nejistý, tak pro generaci Z práce nesplývá se životem jako u generace Y, ale odděluje práci a svůj volný čas, jako to dělala generace X.
Několik různých generací, doba neustálých změn a vývoj nových technologií klade velké nároky na způsob vedení a řízení lidí.
Když na pracovištích převažovala generace X, tak manažeři používali spíše metodu cukru a biče, řízení bylo direktivnější. V současnosti a po zkušenostech z covidové doby manažeři používají multimanagement, což znamená, že musí zvládat mnohem víc rolí a disciplín jako psychologii, sociologii, musí umět delegovat a kombinovat řízení s koučinkem a mentoringem.
V covidu třetina lidí zažívala pocit izolace a bylo na manažerech, aby zjistili, jak kdo z jejich lidí situaci prožívá, jaké má potřeby, s čím mu může pomoci. Covid překlopil styl řízení lidí do tzv. Servant leadership, což znamená, že manažer obsluhuje své lidi, individuálně s nimi komunikuje a dává každému potřebnou podporu. To, jak manažer pracuje s lidmi, je další atribut, podle kterého si lidé vybírají zaměstnavatele. Záleží jim na tom, jaký je jejich šéf, jaký styl řízení uplatňuje neboli jaká je kultura uvnitř firmy.
Firemní kultura, hodnoty, styl řízení, to vše zahrnuje budování Employer Brandingu. Jak to je důležité?
Budování vlastní značky zaměstnavatele je nesmírně důležité. Dobrý Employer Branding je pro každou firmu konkurenční výhodou. Když firmám v HR marketingu a v tvorbě Employer Brandingu pomáháme, upozorňujeme je, že uchazeč funguje na trhu práce jako běžný spotřebitel. Srovnává si nabídky několika různých značek, porovnává si jejich kulturu, benefity, hledá co nejvíc informací, jak firma funguje zevnitř, ptá se jejích zaměstnanců – svých přátel, aby mu potvrdili nebo vyvrátili, že to, co o sobě firma říká, je pravda. Podle našich dat uchazeči takto sledují na sociálních sítích téměř 13 různých značek a 95 % uchazečů si hledá další podrobnější informace o firmě, kam by chtěli případně nastoupit.
Má-li firmám Employer Branding fungovat, musí v něm komunikovat svou kulturu, hodnoty, CSR aktivity, komentáře zaměstnanců, jak se ve firmě cítí a proč v ní zůstávají. V HR marketingové komunikaci totiž primárně fungují emoce. Abyste upoutali pozornost uchazečů, musíte používat multimediální obsah. Psaný inzerát nestačí ani nezaujme. Pokud nevzbudí u uchazečů emoce zaměstnavatel, tak lidé o něj zájem neprojeví.
Jakou nejčastější chybu zaměstnavatelé při budování Employer Brandigu dělají?
Když si myslí, že práce na Employer Brandingu nastává až v době, kdy potřebují lidi nabírat. To je extrémní chyba. Firmám říkáme, že musí komunikovat značku, kulturu, hodnoty pořád, aby si je lidé zapamatovali, získali k nim důvěru, a až přijdou časy, kdy začnou nabírat, tak si je vybaví a budou zvažovat, že k nim nastoupí. To je způsob, jak budovat udržitelnost brandu. Na tom se musí pracovat pořád, v časech dobrých i zlých.
Jste zastáncem čtyřdenního pracovního týdne. Ve firmě jste ho letos začali zavádět, jak se to osvědčuje?
Já věřím, že čtyřdenní pracovní týden je budoucnost práce. Před pár desítkami let se pracovalo 6 dní v týdnu, pak jen 5 a myslím, že s rozvojem technologií a AI a home office jednou bude čtyřdenní pracovní týden standardem. My ho máme na centrále ve Francii od roku 2018. Když jsme ho zaváděli, byli u toho projektoví manažeři i psychologové. Lidi v dotaznících sdělovali, jak svou práci během 4 dnů stíhají, zda nevznikají nějaké problémy jako přepracování, únava apod. Měřili jsme i jejich produktivitu a ukázalo se, že jsou stejně produktivní, jako když svou práci odváděli o den déle, že představa delšího víkendu je hodně motivuje a snaží se být co nejproduktivnější.
Velkou roli v tom hrají manažeři, aby dokázali lidi stále motivovat, pomáhat, když to potřebují a aby hledali v pracovní procesu „slepá místa“, kde se časem plýtvá, kde jsou rezervy pro úsporu času.
Čtyřdenní pracovní týden může být skvělým benefitem, dá se vyjádřit jako model 100:80:100, což znamená, že dostanu 100% mzdu za 80% času a se 100% výkonem.
Když jsme čtyřdenní pracovní týden zaváděli v Česku, tak jsme si udělali analýzu všeho, co je zbytné. Třeba, že se nemusíme na všechno všichni potkávat, že lze zkrátit meetingy a zefektivnit je. Také jsme hledali nové nástroje, jak některé procesy zautomatizovat.
Doporučuji zavádět čtyřdenní pracovní týden postupně. Dát si delší čas na přípravu. My do toho neskočili po hlavě, začali jsme s čtyřdenním pracovním týdnem jednou za 14 dnů. Týmy jsme rozdělili napůl, aby se o pátcích v práci střídaly. Jeden pátek je v práci jeden tým, druhý pátek druhý tým. Zvykají si na to i naši klienti. Po roce si to vyhodnotíme, a pokud se prokáže, že se to daří, budeme uvažovat o čtyřdenním pracovním týdnu každý týden.
Zatím dostávám od lidí skvělou zpětnou vazbu. Den volna navíc jim umožňuje víc si odpočinout, být s rodinou, zařídit si různé věci ve větším klidu a po víkendu přijdou v pondělí do práce plní energie.
Vy jste ale experimentovali i s neomezenou dovolenou.
Ano, tu jsme měli, ale odstoupili jsme od ní. Zrušili jsme ji kvůli zavádění čtyřdenního pracovního týdne a také proto, že ji lidé nečerpali a někdy si sotva stíhali vybrat standardních pět týdnů dovolené. Podle mě je čtyřdenní pracovní týden oproti neomezené dovolené udržitelnější. Zaměstnanec má kratší úseky volna v častějším sledu, a navíc si může vybrat standardní dovolenou, což je lepší než dřít po celý rok a pak si jednorázově vybrat pár týdnů volna.
Vrátím se ještě k výběru zaměstnavatele a benefitům. Jakou roli v tom hraje vzdělávání?
Pro mladou generaci jistě velkou. Generace Y i Z chce na sobě pracovat a možnosti rozvoje zohledňuje i při výběru zaměstnavatele. Zcela určitě to platí pro „Zetko“, které hledá v práci inovativní řešení. Ostatně jedna z častých otázek na pohovorech zní: jaké jsou možnosti rozvoje u vás?
S nástupem AI se ale budou muset vzdělávat všichni. Poroste potřeba celoživotního vzdělávání. V tom bude zásadní role zaměstnavatelů, aby lidi k rozvoji motivovali a vysvětlovali jim, že se mění náplň pozic, a proto se musí dovzdělávat, rekvalifikovat.
Bohužel některé firmy si samy podřezávají pod sebou větev, když na vzdělávání šetří. To je jen krátkodobá úspora, naopak cílený a kontinuální rozvoj zaměstnanců je velká konkurenční výhoda do budoucna. Některé firmy mi na to namítají, že do lidí hodně investují, ale pak jim mnozí s tím know how odejdou jinam. Myslím si, že to nejsou ztracené investice, protože pokud lidé odejdou v dobrém, budou šířit dobré jméno firmy jinde a budou vlastně ambasadory jejího brandu. A pokud si firma chce udržet lidi co nejdéle, měla by rozvoj spojit s podporou firemní kultury, v níž bude lidem dobře, a nebudou odcházet.
Mladí lidé častěji preferují práci na volné noze. Je to nějaký nový trend?
Nemám k tomu data, nevím, zda je to už trend. Osobně ale sleduji, že lidé kvůli udržitelnosti vnímají práci na volné noze jako šanci pracovat svobodně, vybírat si klienty a projekty, které je zajímají a na nichž sami rostou. Preferují samostatnost a chtějí svůj prostor pro vlastní rozhodování. Mladí nehledají jen stabilitu, ale mají jiné hodnoty – chtějí mít rovnováhu mezi prací a životem, čas na koníčky a chtějí si organizovat život tak, jak jim to vyhovuje. Zaměstnavatelé jim v tom mohou vyjít vstříc zkrácenými úvazky, kterých je u nás stále málo, nebo i tím, že si budou na určitý projekt najímat free lancery, kteří jim mohou přinést i nové know how zvenku.
Napsat komentář