Retail nemá na růžích ustláno. Ovlivňují to nejrůznější faktory. Z těch ekonomických inflace, všeobecné zdražování u dodavatelů, růst cen vstupů a nebývalé navyšování nákladů za energie. I kupní síla domácího obyvatelstva se snižuje. Kde hledat rezervy a jak se době přizpůsobit, jsme se ptali Ing. Jiřího Jemelky, MBA ze společnosti JPF (J. I. P. pro firmy), která se zabývá interim managementem a mezi jejímiž klienty jsou i ti z retailu.

Jaká největší výzva retail v současnosti čeká?

Všichni manažeři v oboru bojují se dvěma faktory. Růst cen u dodavatelů a růst cen energií.

Ovlivňují zásadně ekonomickou pozici a pravděpodobně větší výzvu budou představovat pro menší až střední hráče na retailovém trhu. A tomu se musí manažerské rozhodování přizpůsobit. Půjde o obrovskou obezřetnost v tom, kam a jak nechat proudit peníze. Záporné cashflow si nikdo dovolit nemůže, chce-li přežít. Musí se držet na nule. Přinejmenším. Ideální by pak bylo najít prostor pro tvoření rezerv, což si mohou dovolit retailoví giganti a jsou na to lépe kapitálově vybaveni. A pak tu máme ještě třetí položku. Při současné inflaci a všeobecném zdražování budou zaměstnanci tlačit na zvyšování mezd. Pokud si to ale obchod či řetězec nemůže dovolit, musí jasně říci ne a vysvětlit. Ale v takovém případě si vedení nesmí vyplatit odměny a musí naopak ukázat, že jsou všichni na jedné lodi. Pokud zde bude rozpor, je na čase rovnou zavřít.

Zdá se, že řada obchodů ještě plně nepropsala zvýšené náklady do finálních cen sortimentu.  Mohl byste to vysvětlit?

Je za tím strach a umné zacházení s psychologií zákazníka. Přestože u mnohých výrobků a komodit vzrostly náklady na vyprodukování jednotky i víc než dvojnásobně, řetězce zdražují pozvolna. Zdražování se vždy rychleji projeví v segmentu B2B. V B2C má růst zpoždění a také se počítá s tím, že nemůže být skokový, jinak to pro zákazníky bude velký šok a přinese to řadu negativních emocí. Bude to mít značný vliv na to, jaký vztah zákazník k obchodu zaujme. Velcí hráči spíše počítají s psychologickými aspekty. V těžké době jim konkurenční výhodu dává nálepka lovebrandu. Malí zdražují pozvolna spíše proto, že je k tomu vedou obavy, aby nepřišli o zákazníky, potažmo o business. Faktem ale je, že na vrcholu růstu cen pro koncové zákazníky ještě zdaleka nejsme. Je konec levné Evropě.

Ekonomické ukazatele napovídají, že kupní síla bude dále slábnout. Musí se retail změnit, aby tomu dokázal čelit?

Firmy, které sází na vysoce angažované zaměstnance, mají rozhodně šance dobu přestát lépe. Vysvětlím to. Za konjunktury mnozí spoléhali na to, že prodej doprovázený angažovaností, motivací, slušným chováním, takový, který je zákazníkově srdci blízko, je pouhý vícenáklad. Hřešili na to, že u nich lidé peníze utratí tak jako tak. Aniž by měli třeba z návštěvy prodejny hezký zážitek. Jenže schopnost přiblížit se zákazníkovi, sdílet společné hodnoty bude nyní jednou z klíčových konkurenčních výhod. Prodejna už není sama o sobě. Firma také ne. Důležitou se stává její role v rámci místní komunity. A to je velká výzva nejen pro personál, který je vidět, ale také pro vedoucí a retail manažery. Budou muset mnohem důkladněji poznat nejen své klienty, ale společnost, v níž žijí a prodívají. Jiná bude na velkém sídlišti v Praze. Jiná bude v menším městečku na Přerovsku.

Bude se muset také měnit styl řízené napříč celým oborem?

Rozhodně ano. Ti hráči, a příkladem budiž některé řetězce s drogistickým zbožím, kteří dbali na vysokou firemní kulturu, vybírali si do svých týmů angažované a motivované jedince, ti mají nyní obrovský náskok. To proto, že takoví lidé jsou kreativnější. Nalézají nové cesty, pracují lépe s informacemi, lépe dokáží najít průlomové body, které vedou k tomu, že se podnik vyvíjí. Dělají zkrátka věci jinak. A bohužel ten styl řízení, kdy do něčeho, co stagnuje, nalijete jen více peněz bez ohledu na to, abyste podnikli efektivní změny, nepřinese kýžený efekt. Byla by to utopená investice. Nejde zde jen o příjemné vystupování prodavaček a prodavačů. Jde o celkovou strategii. Jestli se to firma naučí nyní, je to fajn, ale pořád na ty nejlepší bude ztrácet. Pokud se to nenaučí, místo na trhu prostě mít nebude. A s tím souvisí i zcela jiná práce s retail manažery.

Mohl byste to přiblížit?

Jde o to, že retail manažeři mají na starost mnohdy až padesát prodejen. To v praxi znamená, že se nemohou detailně starat o rozvoj prodejny, vedoucích, dalších zaměstnanců. Jejich práce se omezuje na rutinní kontroly, nějakou dílčí analýzu, řešení akutních a provozních problémů, které by vedení nemuselo nést libě. Ale chybí prostor pro práci s motivací, analýzu pozici v lokalitě, analýzu problémů a příležitostí a mnoho dalšího. Ideální by bylo, pokud by měl retail manažer na starost osm až deset poboček a s nimi intenzivně pracoval. A pak by bylo vhodné se důkladně zaměřit na výměnu zkušeností mezi jednotlivými retail manažery. To později může posloužit k tvorbě metodik, které budou dávat větší prostor pro flexibilitu a tvořivost.

Takže se vyplatí i v této složité době investovat do lidí?

To se vyplatí vždy, jen musíte vědět, jaké lidi chcete. Když byste investovali do těch, kteří nechtějí být na jedné palubě a plout s vámi, práce je obtěžuje, opět vyhodíte peníze komínem. V retailu bude nabývat na významu personalistické know-how. A samozřejmě také motivační bonusový systém. Je konec nadhodnocení lidské práce. Základní plat a bonusy jsou cesta, jak lidi udržet ve střehu. A zároveň je to filtr, který nám ukazuje, kdo je v kterém týmu skutečně nepostradatelný.

Hovořil jste o komunitě. Jak v ní mohou zanechat prodejci ten nejlepší otisk?

Bude to o komunikaci. V místě prodeje, v lokalitě, na sociálních sítích. Bude to ale také o tom, jak moc se na utváření prostředí, kde daný prodejce podniká, bude podílet. A to je výzva a apel především na ty malé, kteří si cestu k zákazníkovi mnohdy přes nízké ceny a velké slevy najít nemohou, protože by to bylo likvidační. Je potřeba si položit otázku, zda jste pro své zákazníky, ve své lokalitě dobrý soused.

Vraťme se na začátek. Je jedním z řešení růstu cen vsadit na energetickou soběstačnost?

Je a není. Toto je třeba promyslet a propočítat. Mnoho prodejců, kteří mají objekty ve vlastnictví, se touto cestou vydává. Instalují solární systémy a řeší energetické úspory rekonstrukcemi, využitím nových materiálů apod. Pokud jde ale o nájemce, jsou v jiné pozici. A tam je třeba hledat úspory jinak, například rozšířením služeb, které zákazníkům ulehčí život, ať už jde o různé výdejny zboží nebo další služby, související se vzděláváním, osobním rozvojem, trávením volného času. Podobnou strategii už zavádějí některé obchodní domy nebo obchodní centra. Není to vlastně nic nového. Do klasického retailu nám rovněž budou čím dál silněji pronikat služby spojené s e-commerce.

Jak v současnosti nahlížíte na trend robotizace a automatizace?

Bude postupovat, to je jisté. Během pandemie jsme hodně zpohodlněli, chceme trávit čas něčím jiným než běháním po prodejní ploše. Chceme rychlost. Na druhou stranu je třeba si uvědomit, že mzdové náklady tvoří pro prodejce jednu z největších nákladových položek. I proto se prosazují technologie jako samoobslužné pokladny a digitální nákupní seznamy, které pak projdou jen rychlou kontrolou na kase.  A to zesílí. Ve střednědobém a dlouhodobém horizontu může být samoobslužná pokladna úsporou oproti pokladním. Na druhou stranu se neodvažuji předvídat, jaké to bude mít sociální důsledky. Lidskou interakci potřebujeme. A starší lidé nebo například lidé s postižením vyřizují své pochůzky a nákupy i s vidinou toho, že jim pomůže člověk z masa a kostí a popovídá si s nimi.