Jak vybudovat odolnější byznys?

Byznysové prostředí je stále dynamičtější a méně předvídatelné. Mnoho lídrů si proto klade za cíl vybudovat odolnější firmy.

Covidová krize je jen jedním z mnoha stresů, kterým jako společnost čelíme. Současná situace nám ukazuje křehkost systémů kritických pro naše fungování – od dodavatelských řetězců po zdravotní péči.

Odpovědí Retail News se ujali účastníci panelu David Antoš, Project Lead, Boston Consulting Group; Martin Dlouhý, Group CSO a Board Member, Rohlík Group; Radek Hovorka, Managing Director / CFO, Penny Market a Ctirad Nedbálek, VP Human resources & Sustainability, Albert Česká republika.

Jak vybudovat odolnější byznys v nepředvídatelné době?

Antoš: Jedním z klíčů je paradoxně nižší zaměření na efektivitu, zejména u firem v silně cyklických odvětvích. Co se zdá být efektivní v dobrých časech může být v časech horších slabinou. “Odolné” firmy, které v těžkých časech výrazně překonávají svou konkurenci, si udržují “polštáře” ve formě vyšších zásob, lidských kapacit i finančních úspor. Například Chevron má dlouhodobě třikrát nižší úroveň zadlužení oproti průměru odvětví. V krizích je tak finančně silnější než ostatní a může si i dovolit výhodně převzít konkurenční firmy.

Dlouhý: Mít jasno v dlouhodobé vizi, čeho chci dosáhnout, ale zároveň být dostatečně flexibilní a kreativní v tom, jak k tomu dojít. Podporovat agilitu a akceschopnost celé organizace, jasně a často komunikovat – nejen co se děje, ale i proč, aby všichni rozuměli širšímu kontextu a mohli rychle jednat v daném duchu rámci.

Hovorka: Základem je mít dobré lidi. V krizi se totiž kvalita zaměstnanců projeví mnohonásobně. Je to o náboru, udržení a rozvoji zaměstnanců. Dalším významným faktorem je mít kvalitní portfolio spolehlivých dodavatelů a obchodních partnerů, kteří vám dají v krizi flexibilitu. A v neposlední řadě je důležité mít včasné a relevantní informace pro rozhodování, tedy posílit digitalizaci a informační systémy.

Nedbálek: Odolnost byznysu je třeba budovat bez ohledu na okolnosti, a to ideálně v době, která není tak náročná, jako stále ještě probíhající koronavirová pandemie. Jakkoliv to na první pohled možná nedává logiku, každá firma, která se chce připravit na podobnou krizi, musí dělat tvrdá, rázná a konzistentní opatření a byznysová rozhodnutí v době, která to sama o sobě nevyžaduje, aby pak byla připravena na přicházející krizi. A ta jediná ukáže, zda se firma připravila dostatečně nebo ne.

My jsme vloni na jaře dokázali přepnout řízení do online režimu prakticky přes noc také díky připravenosti krizového týmu, který se i v klidných dobách pravidelně schází, aktualizuje krizové scénáře a modeluje krizové situace. S touto připraveností jsme pak zabezpečili prodejny i distribuční centra jako bezpečná místa k nákupu pro zákazníky i práci pro naše zaměstnance.

Jak navrhnout a měřit svou odolnost?

Antoš: Odolnost se nejlépe měří až zpětně. Ale z historických dat vidíme, že některé firmy krizím čelí konzistentně lépe než jiné. 15 % firem dokázalo překonat své konkurenty v 80 % krizových kvartálů v posledních 25 letech, například Berkshire Hathaway Warrena Buffetta. Kdyby šlo o náhodu, mělo by takových firem být jen asi 4 %. Úspěšné firmy jsou jednoduše lépe připravené krize zvládat.

Hovorka: Soustavným vyhodnocováním tržní situace, zkoumat korelaci mezi změnami a jejich vliv na cash flow, tržby a zisk. Zavést kvalitní a pravidelný reporting a tomu odpovídající řídící systém.

Nedbálek: Odolnost firmy nebo podnikání lze samozřejmě vnímat, nahlížet a také měřit v mnoha rovinách. Od čistě obchodní – dokáže firma krizi přežít (nebo z ní dokonce vyjít silnější) – přes lidskou (jak krize ovlivní vztahy mezi zaměstnanci, vnímání vedení firmy, motivaci lidí k výkonu atd.). Opět myslím, že teprve skutečná a významná krize, případně jiný zásadní zásah do běžného fungování firmy (například fúze, akvizice apod.) prověří připravenost a odolnost firmy a ukáže na případné slabiny.