S ekonomickou krizí přichází doba velkého pohybu zaměstnanců – jak uvnitř firem, tak z firem ven na trh práce. Letošní konference Lidský kapitál, kterou pořádala společnost Blue Events, proběhla kvůli pandemii online, nicméně její program zaujal stovky účastníků. Název „Škatulata hejbeme se“ byl aktuální nadsázkou situace, v níž se většina společností letos kvůli covidu ocitla.
V příštím roce, až pominou podpůrné programy, se očekává, že firmy v některých segmentech budou propouštět a nezaměstnanost např. podle prognóz poradenské společnosti Moore Czech Republic přesáhne 5 %. Na to už čekají firmy z jiných segmentů, kde lidé chybí.
Jak z krize udělat příležitost
Společným jmenovatelem programu konference Lidský kapitál bylo téma Jak z krize udělat příležitost a jak v nových podmínkách vypadá spolupráce vrcholového management a HR, aby udrželi zaměstnance na palubě i v těžkých časech. Většina řečníků se shodla na tom, že stěžejní je neustálá komunikace vedení k zaměstnancům. V interní komunikaci sehrává důležitou roli právě HR oddělení. V éře home office je ale potřeba komunikovat pomocí digitálních nástrojů a komunikaci zlidšťovat – humorem, příběhy ze života lidí a nasloucháním zaměstnancům.
Vít Vážan, generální ředitel Českých radiokomunikací, sdílel s auditoriem své postřehy a zkušenosti, jak komunikuje se zaměstnanci na dálku. Své vystoupení nazval (Spolu)práce na dálku a jak si zůstat nablízku. Osvědčila se mu krátká videa, v nichž zaměstnance seznamoval s aktuální situací ve firmě, ale která se nevěnovala jen práci. Má-li totiž zaměstnance na dálku upoutat, musí obsah videí odlehčit, přidat humorné prvky, sdílet nějaký vtip, zakomponovat i soutěž. Nejtěžší podle něj je vymýšlet stále nový obsah.
Videa sice sklízela dobrý ohlas, ale on zanedlouho zjistil, že v komunikaci opomněl část firmy, která není na home office, ale pracuje v terénu. Poučil se z toho a zaměřil komunikaci i na tyto zaměstnance, kterým za práci v první linii děkoval. Zkušenosti s komunikací pak spolu se středním managementem vyhodnotil a společně si stanovili pravidla pro komunikaci. A jak Vít Vážan vnímá roli HR ve společnosti? V panelové diskusi řekl, že pro něj je HR člověk jeden z nejkomplexnějších ředitelů ve firmě, musí znát byznys a pomáhat ho rozvíjet, ale také musí umět pracovat s emocemi. HR ředitel je vlastně malý CEO – musí razit kulturu a strategii a oboje posouvat dál.
Volejte řediteli
Ve vystoupení Srdcem nebo rozumem hovořila Hana Caltová, HR ředitelka společnosti Kofola, o složité situaci, do níž se Kofola v koronavirové krizi dostala. Jelikož v nouzovém stavu došlo k uzavření gastroprovozů, přišla společnost o značnou část svých odběratelů. Management stál před mnoha těžkými rozhodnutími. Kofola má ve své DNA otevřenou komunikaci. Nebylo ale snadné ji udržet v době, kdy se zaměstnanci přesunuli na home office. Zatímco před koronavirem management často navštěvoval jednotlivé pobočky a diskutoval s jejich zaměstnanci, v nouzovém stavu to možné nebylo. Našli ale jinou možnost. Rozjeli pravidelný pořad Volejte řediteli. Zaměstnanci mohli online diskutovat s ředitelem a s vrcholným managementem. Pořad měl velký úspěch a posílil důvěru ve vedení firmy a otevřenost firemní kultury. Díky pořadu se podařilo dlouhodobě udržet oboustrannou komunikaci.
V obou vlnách pandemie se Kofola opírala o zaměstnance – srdcaře. To jsou podle Hany Caltové lidé, kteří souzní s hodnotami firmy, věří jim a v obtížných chvílích je na ně spolehnutí. Vymysleli řadu projektů, jak pomáhat v regionu a jak společně i na home office se pomocí zážitků propojovat. Například obchodníci a lidé z různých oddělení začali objíždět zdravotnická a sociální zařízení a rozvážet jejich obyvatelům produkty z Kofoly, nebo uklízeli odpad v přírodě. Spontánně se zrodil projekt Daruj radost, v němž manažeři mezi sebou vybrali finanční obnos a Kofoláci rozhodli, kam peníze poslat. Koronavirus neochromil ani inovace. Každoročně organizují Inovační dny a kupodivu v letošním tak těžkém roce byl do projektu inovací podán nadstandardní počet přihlášek.
Nelehká doba ale pro Kofolu znamenala i nelehká rozhodnutí. Společnost se musela s některými lidmi rozloučit. Poskytla jim program outplacementu a pomohla s oslovením případných nových zaměstnavatelů, takže všichni už mají novou zajímavou práci.
Jak v krizi nabírat a jak lidi neztratit
Ewa Kubín, HR ředitelka společnosti Mall Group, zastupovala na konferenci e-commerce, segment, jemuž fouká do zad příznivý vítr. Pandemie online prodeji přeje a e-commerce stále nabírá nové lidi. Ale potřebuje je také udržet. Průzkumy tvrdí, že v prvních 45 dnech po nástupu je fluktuace nováčků 22 %. Pokud nemá firma dobrý onboardingový program, hrozí jí riziko, že o čerstvě nabrané lidi brzy přijde. Na nový design onboardingu se Mall Group v době krize zaměřil.
Oproti minulosti, kdy onboarding trval den a nováčci z něj odcházeli s mnoha tištěnými materiály, které možná ani nečetli, protože jim připadaly nudné, vytvořili v Mall dlouhodobý onboarding s využitím moderních technologií. Součástí je od počátku více interakcí nováčka s manažery a zpestřují ho různé gamifikace. Během onboardingu nováčci navštíví některé části firmy jako distribuční centrum, prodejny, zákaznické centrum. V rámci onboardingu v Mall pořádají Dny onboardingu, na nichž manažeři prezentují informace o firmě a nováčci se mohou na cokoliv ptát. Nováček dostane průvodce prvními měsíci ve firmě, tzv. Buddyho. V průběhu adaptační doby probíhají s nováčkem pohovory, aby se zjistilo, jak je ve firmě spokojený, co potřebuje apod.
Všechny změny, které Mall do onboardingu vnesl, pomáhají podle Ewy Kubin k stabilitě lidí během zkušební doby i po ní. Nováčci si podle zpětných vazeb pochvalují atmosféru ve firmě, možnost řešit své dotazy buď s Buddym nebo se šéfem, dozvídají se včas důležité informace. Jsou motivovanější a cítí se být součástí firmy. Podle Ewy Kubin se investice do onboardingu vyplatí, ale jen za podmínky, že je podporován managementem a byznys se ho aktivně účastní.
Napsat komentář