HR se v rámci HR marketingu pustilo do práce se sociálními sítěmi a také se věnovalo digitalizaci HR procesů uvnitř firmy, aby co nejvíc věcí probíhalo elektronicky – bez papíru. Doba koronavirová digitalizaci ve firmách ale nevídaně popohnala.
V uplynulých letech konjunktury byla velkým tématem HR digitalizace a robotizace. Vznikaly aplikace urychlující náborový proces a komunikaci s kandidáty, chatboty, které komunikovaly s uchazeči a rychle filtrovaly nejvhodnější kandidáty. Spouštěly se on boardingové aplikace, které provázejí nováčky v prvních týdnech po nástupu a přispívají k adaptaci na nové prostředí.
Každá změna, tedy i digitalizace čehokoliv, naráží u lidí na odpor, lidé neradi mění zaběhané stereotypy. Koronavirová krize tento přístup obrátila naruby. To, co dříve trvalo roky, se náhle událo v řádu týdnů nebo i dní. Ze dne na den se zaměstnanci i manažeři ocitli na home office a museli se s digitalizací na vlastní kůži vypořádat, spoustu nových věcí se naučit, aby mohli dál pracovat. Bariéry a stereotypy mizely.
Digitální transformace nese ovoce
Tomáš Vala, generální ředitel SIKO koupelny a kuchyně, sdílel v květnu na online konferenci Retail Summit Action „Mimořádná doba jako katalyzátor změn v obchodě“, kterou pořádala společnost Blue Events, nové zkušenosti, kterou firmě krize přinesla. Krizi nazval příležitostí, která urychlila digitální transformaci, s níž firma sice začala před třemi lety, ale která narážela na neochotu lidí ke změně. Podle Valy museli v minulosti změny související s digitalizací hodně komunikovat, vedli, jak to trefně nazval, volební kampaň, aby lidi pro změnu získali. Dokonce začali pořádat tzv. Campy generálního ředitele, neformální debaty lidí s ředitelem, na nichž vysvětlovali smysl digitalizace. To bylo před krizí. V době krize se vnímání digitalizace ve firmě naprosto změnilo. Během několika dnů po uzavření prodejen se podařilo v SIKO nastavit model digitálních schůzek obchodníků se zákazníky. Tyto „schůzky“ obrovsky zvedly zájem zákazníků o produkty, poptávka byla dvakrát vyšší, než kdyby zůstaly prodejny otevřené. Zaměstnanci se rychle naučili s digitálními technologiemi pracovat a velmi je motivovalo, když zjistili, že se prodej daří. Podle Valy bylo štěstí, že začali s digitalizací už před krizí, že byli připraveni. Jsou rozhodnuti do digitální transformace dál investovat.
Byznys ve spojení s vlastním IT je konkurenční výhoda
„Krize je příležitost, v krizi se tvoří budoucnost,“ uvedl ve svém vystoupení Tomáš Čupr, generální ředitel společnosti Rohlik.cz. Pro e-commerce to v krizi platí určitě, obrat mnoha e-shopů s potravinami raketově rostl. „Kdo běží před krizí rychle, bude běžet po krizi ještě rychleji, nesmíme se zastavit – to je naše mantra,“ domnívá se Tomáš Čupr a dodává, že v krizi jsou zaměstnanci ochotnější ke spolupráci, ale musí mít cíl a lídra, který je k němu vede. Jeho firmu krize semkla a je pyšný na to, s jakým nasazením dokázali jeho lidé pracovat v režimu 24/7. Nebáli se zkoušet nové věci a přijímat nestrategická rozhodnutí. Tak vznikl projekt Suchý Rohlík nebo Turbo Rohlík. Podmínkou úspěchu ale podle Čupra bylo, že firma má vlastní IT infrastrukturu, a tak může okamžitě reagovat na situaci trhu.
Důležitost vlastní IT struktury a její sepětí s byznysem jako podmínku úspěchu potvrdil i Petr Bena, obchodní ředitel Alzy. Podle něj každá krize a změna přináší příležitost, ale předpokládá to silnou sebereflexi, stálé sledování toho, co se děje, a neusínat na vavřínech. Také Alza zažila zavírání prodejen a přesun maxima zaměstnanců na home office, což si předtím nikdo nedokázal představit. „Podržela nás strategie – fakt, že máme vlastní IT, dále finanční zdraví firmy a rychlost adaptace na změnu a ohromné nasazení našich lidí,“ vysvětlil Petr Bena. Krize pomohla objevit nové formy a intenzity interní komunikace, například Petr Bena začal dělat introvertTV, v němž pravidelně odpovídá na otázky zaměstnanců. To se osvědčilo, protože zaměstnanci na home office doslova prahli po možnostech komunikace se svými šéfy i kolegy.
Lidi makali naplno, žili s firmou
Zajímavý příběh během krize zažila síť prodejen Skupiny COOP, tradiční značka prodejen v regionech. Zaměstnanci prodejen projevili ohromnou solidaritu, zajišťovali provoz v malých obcích, dováželi potraviny do nemocnic, domovů důchodců a sociálních zařízení, šili a nabízeli roušky. Vedení si v tu dobu uvědomilo, že nastává čas přizpůsobit se trendu online prodeje i v regionech a během několika týdnů ve spolupráci s Plzeňským Prazdrojem připravili pilotní projekt online prodeje potravin, který podporuje lokální producenty a je udržitelný.
Tomáš Mráz, obchodní ředitel Plzeňského Prazdroje, se na online konferenci svěřil s tím, jak řešili coby dodavatelé ohromnou krizi v gastronomii. „Nejdůležitější pro nás v té době byli naši lidé. Všichni pracovali naplno a naprosto kvalitně. Díky naší mateřské společnosti ASAHI se nám podařilo zajistili ochranné pomůcky a ochránit naše zaměstnance,“ říká Tomáš Mráz. Dodává, že dopředu je tlačila rychlost a flexibilita. Rozdělili lidi na dva týmy, jeden obvolával zákazníky v retailu, gastronomii a nabízel jim pomoc. Druhý – leadership tým, se zaměřil na budoucnost. Kromě komerčních aktivit se Prazdroj věnoval i pomoci těm, kdo stáli v první linii. Vozil nealko nápoje zdravotníkům, hasičům, nemocnicím, domovům důchodců, vznikaly platformy jako zachraňhospodu, digihospoda, čepovanedomů.
Napsat komentář