Personalisté z retailu: Musíme pracovat na Employer Brandingu

Jednou ze sekcí, která na letošním Retail Summitu vzbudila velký zájem účastníků, byla sekce Lidé – New Retail, Old Challenge.

Zaměřila se na sdílení konkrétních zkušeností HR manažerů z náboru, stabilizace zaměstnanců, age managementu a flexibility práce v obchodě. To jsou témata, která vzhledem k aktuální situaci na trhu práce personalisté v obchodě řeší nejvíce.

Hlavní trendy, které považují HR manažeři v obchodě za nejdůležitější, vyplynuly z průzkumu, který při přípravě 3. ročníku ocenění Mastercard Obchodník roku v kategorii Zaměstnavatel v obchodě 2019, uskutečnil Svaz obchodu a cestovního ruchu ČR (SOCR ČR).

Do pětice nejvýznamnějších trendů v HR podle tohoto výzkumu patří:

stabilizace pracovníků a pokles fluktuace,
výraznější diferenciace benefitů podle věku zaměstnanců a lokalizace provozoven,
kariérní postup – povyšování z vlastních řad,
změny ve struktuře pracovních míst způsobené nasazením moderních technologií,
sociální sítě a jejich využití při hledání pracovních příležitostí.

Sekce Lidé – New Retail, Old Challenge se věnovala konkrétním příkladům a zkušenostem, jak se tyto trendy prosazují v praxi. Sekci moderovala Irena Vlčková, generální ředitelka Svazu obchodu a cestovního ruchu. Do panelu zasedli zástupci obchodních řetězců a experti na management, moderní technologie a nábor. Za obchodní řetězce v sekci vystupovali Ctirad Nedbálek, Vice President Human Resources, Albert Česká republika, Simona Hryzáková, HR ředitelka, Lidl ČR, Renata Soukupová, HR ředitelka Rossmann ČR, akademickou sféru prezentovala Dana Zadražilová, VŠE Praha, dále v diskusi vystoupili Lenka Fabová ze společnosti Hays a Karel Jelínek z technologické společnosti AristoTelos.

Fluktuaci sníží silný Employer Branding

Dlouhodobě je v obchodních řetězcích velkým tématem stabilizace a snižování fluktuace. Například v Lidlu se daří snižovat fluktuaci nejen navýšením mezd, ale hlavně širší nabídkou příležitostí kariérního postupu a odborného růstu. Při obsazování určitých pozic využívá firma výhradně interní nábor.

Také v Albertu podle Ctirada Nedbálka fluktuace výrazně klesla navýšením mezd a nabídkami rozvojových programů a flexibility. V současné době se v Albertu zabývají diverzitou v oblasti benefitů, aby si v nich mohla každá věková skupina opravdu vybrat to své. Ovšem tou nejdůležitější podmínkou, aby obchod neměl problémy s fluktuací, je podle Ctirada Nedbálka zlepšení image retailu jako atraktivního zaměstnavatele. Právě Employer Branding retailu a konkrétně společnosti Albert je trend, na němž firma pracuje.

Společnost Rossmann podle Renaty Soukupové, HR ředitelky, prochází rychlými změnami, dodavatelé přichází se stále novými produkty a zákaznice požadují poradenský servis. Podpora zaměstnanců v prodeji je nutná. Proto se hodně věnují produktovému vzdělávání, ať už formou e-learningových programů, tak prostřednictvím interních časopisů. Všichni zaměstnanci se v podíleli i na testování digitálního věrnostního programu. Přidanou hodnotou bylo, že se zaměstnanci naučili s aplikací pracovat a současně dávali okamžitou zpětnou vazbu k funkčnosti nové aplikace. Nyní připravují rozšíření tohoto programu i pro výběr zaměstnaneckých benefitů. K získání zpětné vazby, jak efektivní je vzdělávání zaměstnanců, používá firma mystery shopping.

Stabilizace zaměstnanců a nízká fluktuace souvisí s investicemi do různých prvků sociálního mixu, shrnula téma stabilizace lidí v obchodě Dana Zadražilová z VŠE Praha. Důležité je tento mix sledovat a vytvářet rovnováhu mezi jeho jednotlivými složkami. Těmi jsou: finanční odměna, náplň práce, pracovní podmínky, rozvoj a kariérní růst a klima na pracovišti.

Potenciál sociálních médií zatím moc nevyužíváme

V panelové diskusi se také diskutovalo o zkušenostech se sociálními médii, jak mohou posílit brand dobrého zaměstnavatele, nebo ho naopak pošramotit. Podle Simony Hryzákové zaměstnanci v Lidlu často využívají k šíření svých zkušeností z práce Facebook, na němž mají i svou skupinu. Pro zaměstnavatele jsou informace z Facebooku zaměstnanců užitečnou zpětnou vazbou, jak se dozvědět, co si lidé o firmě myslí, jak ji vnímají, leckdy upozorní na provozní věci, které je třeba řešit. HR s těmito informacemi pracuje a lidé velmi ocení, když se problémy, které na Facebooku zmiňují, rychle vyřeší.

„Sociální sítě určitě mění firemní kulturu společností a mají velký potenciál, protože uchazeče o zaměstnání dnes už nezajímají letáky a brožury, ale chtějí vědět, co se ve firmě reálně děje. Zaměstnavatelé se budou muset naučit se sociálními sítěmi pracovat. Zatím ale nezaznamenáváme velkou aktivitu našich zaměstnanců na sociálních sítích,“ uvedla svou zkušenost Renata Soukupová.

V Albertu mají firemní Facebook, na němž se zveřejňují aktuální a zajímavé informace ze života společnosti. Podle Ctirada Nedbálka ale v Albertu nemají ambici diskutovat se zaměstnanci na jejich jiných účtech na sociálních sítích. „Pokud chceme být dobrým zaměstnavatelem, neměli bychom sociální sítě krmit pozitivními informacemi, ale musíme si to odpracovat uvnitř firmy, nijak jinak nezabráníme šíření různých negativních zpráv našich zaměstnanců na sociálních sítích,“ říká.

Flexibilita – diverzita – mix generací

To, co obchod, stejně jako i jiné segmenty, nyní řeší, je generační obměna a nástup nových generací neboli nastavení age managementu a diverzity. Má-li být obchod lákavým zaměstnavatelem pro různé věkové skupiny, musí vycházet vstříc očekáváním a požadavkům různých generací. Zároveň největší výzvou v obchodě je, jak oslovit mladší ročníky, které na trh práce přicházejí s odlišnými představami o své profesní kariéře než generace starší (X, Baby Boomers).

„Rádi bychom se pro mladé stali atraktivní už jako jejich první zaměstnavatel. To ale znamená nabídnout jim atmosféru, v níž se cítí využití, kde dělají smysluplnou práci, mají prostor pro rozvoj, kreativitu a flexibilitu. Například v Nizozemsku je Albert pro studenty a absolventy nejžádanějším zaměstnavatelem, kam mladí nejčastěji nastupují do své první práce. To je naše ambice i tady v ČR. Zatím u mladých v tomto směru vede McDonald´s,“ dodal Ctirad Nedbálek.

A co v Albertu pro různé věkové skupiny dělají? Snaží se více prosazovat flexibilitu, zavádět kratší úvazky nebo sdílená pracovní místa, což samozřejmě klade velké nároky na plánování směnnosti. Podobně postupují i v Lidlu. Jak podle Ctirada Nedbálka, tak podle Simony Hryzákové i Renaty Soukupové z Rossmannu je při zavádění flexibility velmi důležité, aby manažeři dokázali flexibilně myslet a důvěřovali svým lidem, že i když je zrovna nevidí v kanceláři, odvedou včas a kvalitně požadovanou práci.

V Lidlu pracují mladí z generace Y a Z především na pražské centrále, nejčastěji jako IT specialisté nebo analytici. „Práce s novými generacemi je obrovská výzva pro každého zaměstnavatele,“ říká Simona Hryzáková. „Mají jiná očekávání a představy o práci, vyžadují od zaměstnavatele flexibilitu a variabilitu, zajímá je smysl jejich práce i aktivity CSR, které zaměstnavatel dělá. To vše musí zaměstnavatel zohlednit, chce-li si mladé lidi dlouhodobě udržet,“ říká Simona Hryzáková.