Kdo na moje místo?

Generační změna v soukromé firmě je specifický případ tzv. odcházení úspěšných.

Dvacet osm let po pádu komunistické centrálně plánované ekonomiky, nástupu svobodného trhu a vzniku úspěšných soukromých firem narůstá palčivý manažersko-vlastnický problém, se kterým žijící generace Čechů nemají historickou zkušenost: co dál s naší firmou? Komu a jak ji předám? Jak zajistit další pokračování úspěchu? Nebude lepší byznys prodat?

Při generační výměně v soukromě vlastněné firmě samozřejmě svou roli hraje specifický kontext situace, tj. velikost byznysu, jeho vlastnická struktura, charakter podnikání, poměry mezi členy podnikatelské rodiny apod. Cílem tohoto článku není představit různé technické a právní způsoby řešení problému generační výměny v soukromé firmě – např. předání byznysu potomkovi, prodej byznysu, změnu právní formy podnikání za účelem oddělení manažerské a vlastnické funkce, vytvoření nadace nebo holdingu, kterámu je byznys svěřen k řízení atd. – ani analyzování zahraničních zkušeností s generační výměnou. Jde mi o zaostření na několik obecně platných principů, jejichž důsledná aplikace usnadní a zjednoduší složité navigování v rozbouřených vodách generační výměny.

1. Odcházení úspěšných

Generační změna v soukromé firmě je zvláštní a specifický případ tzv. odcházení úspěšných. Na rozdíl od odcházení úspěšného top manažera-zaměstnance představuje odcházení úspěšného soukromého majitele-podnikatele kromě manažerského problému ještě navíc problém vlastnický a rodinný.

Každý z těchto tří aspektů generační výměny je sám o sobě dost silný na to, aby vyprodukoval mimořádné drama a trpký konec. Proto je nutné si hned na začátku jasně uvědomit, že provést efektivní generační výměnu znamená uřídit proces odcházení velmi úspěšné osoby, který má kromě té manažerské ještě další dvě specifické dimenze.

2. Definovat jasný cíl

Dále je nutno promyslet a jasně definovat cíl generační výměny. Má jím být zajištění úspěšné podnikatelské budoucnosti rodiny odcházejícího podnikatele, jeho dětí, nebo pouze zajištění jejich úspěšné finanční budoucnosti, tj. zajištění úspěšné budoucnosti byznysu? Přitom byznys sám je při této úvaze v roli jakéhosi dalšího „dítěte“, k němuž může mít odcházející podnikatel až neuvěřitelně emotivní vztah – vždyť jej vypiplal z ničeho úplně sám!

Někdo může namítnout, že to je vpodstatě jedno a totéž, že vždy jde o dosažení obou těchto cílů. To samozřejmě může být pravda, ale může se také velmi brzy ukázat, že současné dosažení obou těchto cílů je nemožné, protože ne vždy je nastupující vlastník také výborným manažerem disponujícím nezbytnou podnikatelskou inteligencí a schopností řídít byznys stejně úspěšně jako předcházející generace. (Byznys angličtina používá pro adresování tohoto problému docela výstižnou slovní hříčku: první generace vlastníků je „wonder“, druhá „thunder“ a třetí pak „blunder“.) Je tedy nezbytné jednoznačně promyslet a definovat, který cíl má při neslučitelnosti obou dvou přednost.

Není snad třeba podotýkat, že pro odcházejícího úspěšného majitele to může někdy být hluboce bolestivý proces, a ne každý je schopen vyrovnat se se zjištěním, že vlastnická funkce musí být při předání byznysu další generaci oddělena od funkce manažerské nebo že pro optimální dosažení stanoveného cíle generační výměny je dokonce nutné byznys prodat.

3. Evoluce a komunikace, nikoli revoluce a mlčení

Po formulování cíle generační výměny je dobré vypracovat dlouhodobý plán předávání byznysu. Čas je zde odcházejícímu podnikateli-vlastníkovi přítelem a dlouhodobý, uvážlivě řízený, promyšlený, postupný a kontinuální proces předávání vlastnické a manažerské funkce je nezbytnou / nikoli však postačující! / podmínkou úspěchu. Naproti tomu uspěchaná generační výměna, vynucená okolnostmi nebo tlakem zvnějšku a provedená „šokovým způsobem“ je garantem neúspěchu.

Složitá, citlivá a komplexní změna v organizaci a řízení byznysu, jakou generační výměna vlastníků určitě je, se nedá vyřešit ostrým chirurgickým zákrokem, bleskem z jasného nebe. Je třeba aplikovat jakousi „konstituční homeopatii“ pro daný byznys a zajistit čas a prostor pro její působení.

Nejvíce sledovaným prvkem dlouhodobého plánu předávání byznysu musí být jeho nevratnost. Protože z pohledu odcházející generace se jedná o postupné vzdávání se kontroly nad různými oblastmi byznysu, jde pro úspěšného majitele o psychologicky velmi náročný proces. Je při něm neustále vystaven mnoha pokušením: vrátit některé již provedené kroky zpět, začít kompletně znovu, ponechat si natrvalo nedělitelnou kontrolu nad určitými oblastmi byznysu, provést jeden krok vpřed a vzápětí dva poslední kroky zrušit apod. Někdy může i úplně zpanikařit a vytvořit ve firmě naprostý manažerský chaos, kdy nikdo přesně neví, jaká pravidla ještě platí a jaká už ne nebo jestli dnešní pravidla jsou stejná jako včera a budou platit i zítra.

Má-li být proces řízení generační výměny úspěšný, musí bý kontinuita dlouhodobého plánu předávání byznysu nikým nezpochybnitelná, nevyjímaje ani samotného odcházejícího majitele-podnikatele. Dlouhodobost tohoto plánu a jeho „krok za krokem“ přístup poskytují dostatek prostoru a flexibility uvnitř plánu samotného pro nezbytné korekce a průběžnou optimalizaci každého kroku před jeho provedením.

Jedním z důležitých nástrojů, na nichž má být řízení procesu generační výměny postaveno je uvážlivá komunikace jednotlivých kroků. A to jak komunikace interní, uvnitř firmy a pro její zaměstnance, tak i komunikace externí, pro obchodní partnery, úřady nebo i širší veřejnost.

Je třeba komunikovat postupně, „per partes“, tak jak se samotný proces generační výměny odvíjí. Vše, co je komunikováno musí být již opravdu dosaženo a nezvratně ustaveno. Obrovskou chybou je komunikování pouhého úmyslu. Rozhodně je však třeba komunikovat. Lidé nejsou hloupí a brzy poznají, že se ve firmě rozběhl jakýsi nový projekt, který je řízen zvnějšku a pouze samotným majitelem. Bez pečlivě formulovaných informačních sdělení by taková situace dříve či později vedla k živelným a neřízeným spekulacím a nepřesným a nepravdivým dohadům o poměrech uvnitř firmy se všemi negativními důsledky, jež takový obraz firmy může přinést.