S příchodem nového generálního ředitele se věci ve firmě dávají do pohybu.
Zaměstnanci i zákazníci se ptají: kdo je to? Odkud přichází? Jaké má plány a záměry, jakou životní a obchodní filozofii vyznává?
S narůstajícím počtem dnů po změně generálního ředitele začne narůstat i nervozita a napětí: jak to bude dál? Proč nic neříká? Co se děje? Děje se vůbec něco?
V takové chvíli je nejdůležitější úkol zajistit profesionální fungování firmy a zmírnit ono nervózní napětí na úroveň, která nenaruší chod firemních mechanismů a nebude mít negativní dopad na obchodní vztahy dodavatele s jeho zákazníky. Nový šéf bude v pozici uprostřed sendviče, vystaven jak tlaku ze své vlastní organizace – kde jeho příchod odšpuntuje dlouho neřešené interní problémy a vzájemnou rivalitu či nevraživost – tak tlaku ze strany retailových zákazníků.
Ti se v lepším případě budou domáhat porozumění obchodní strategii dodavatele pod jeho vedením, v tom horším pak mohou uvažovat o využití vzniklé situace nějakým způsobem ve svůj prospěch a zkusí otestovat pevnost jeho pozice dříve, než bude připraven.
Klíčové je tedy pro nového šéfa hned od počátku správně řídit očekávání jak zákazníků, tak i vlastních zaměstnanců, a to i tehdy, když nepřišel na novou pozici zvenku a dostal se na ni interním povýšením uvnitř firmy.
Poučen teorií a obohacen manažerskou praxí ve třech zemích na dvou kontinentech se domnívám, že kritické jsou hlavně tyto kroky:
1. Neprodleně vyhlásit manažerský záměr
Nazval bych to jakýmsi vytyčením hřiště a stanovením pravidel hry a je nesmírně potřebné učinit tak hned v prvních dnech po nástupu do nové pozice. Uklidňující a formující účinek takového prohlášení uvnitř firmy je ohromující. Nejde však jen o to vyhlásit nový cíl nebo novou vizi.
Nový šéf může přijít z naprosto jiné firemní nebo etnické kultury a používat odlišné metody a nástroje řízení, než na jaké jsou zaměstnanci zvyklí. To pak pochopitelně vyvolá šokovou vlnu ženoucí se dramaticky napříč celou organizací dodavatele a zaměstnanci na ni budou reagovat spíše stáhnutím se do sebe a opatrným a obezřetným vyčkáváním věcí příštích, než promyšleným přihlášením se k vizi a cílům nového šéfa.
Proto je nesmírně důležité, aby nový šéf ihned po svém nástupu objasnil, jaká pravidla chování a jaké hodnoty bude preferovat a budovat na nich budoucnost byznysu. Tím zároveň umožní manažerům se odkrýt, tj. ukázat, jestli začnou jeho novou vizi a způsoby vedení byznysu aktivně podporovat nebo jim pasívně či aktivně vzdorovat.
2. Demonstrovat pozitivní kontinuitu ve vztahu ke klíčovým zákazníkům
I když nový šéf může mít – a historie silně napovídá, že určitě bude mít – jiné názory na některé stránky vztahů s klíčovými zákazníky, je nesmírně důležité, aby ihned po nástupu zdůraznil kontinuitu všeho, co efektivně a dobře ve vztahu k těmto zákazníkům funguje a vyslal tak svému obchodnímu oddělení i zákazníkům dobře čitelný signál, na čem hodlá při dalším rozvíjení těchto vztahů stavět.
Zamezí se tak zbytečným spekulacím a nervozitě na straně jeho vlastních manažerů i zákazníků a zastaví se – nebo aspoň odsune na pozdější dobu – snaha jak zákazníků, tak i manažerů dodavatele otevřít předčasně jednání o způsobu dalšího pokračování obchodních vztahů.
Vzájemná důvěra mezi dodavatelem a zákazníkem se po změně na nejvyšším postu začíná budovat svým způsobem znovu a přihlášení se k pozitivní kontinuitě obchodniho vztahu je z tohoto hlediska rozhodujícím prvním krokem.
3. Neuspěchat kritické organizační a personální změny v obchodním oddělení
Rozhodně nejsem příznivcem toho, aby tyto organizační a/nebo personální změny byly provedeny v prvních třech měsících po nástupu do nejvyšší pozice. Za ideální považuji provést tyto změny mezi třemi a šesti měsíci po nástupu, poté co nový šéf např. osobně navštíví některé klíčové zákazníky, stráví několik dnů v terénu s vybranými obchodními zaměstnanci při jejich běžné práci a bude si jist, že manažer/ka/ na nejvyšší pozici v obchodním oddělení a/nebo v oddělení služeb pro zákazníky je člověk na svém místě.
Dospějete-li však jako nový šéf k poznání, že musíte vyměnit osobu na určité pozici nebo optimalizovat strukturu obchodního oddělení, pak tato rozhodnutí nelze odkládat a je třeba změny ihned provést. Jakékoli otálení a váhání se v budoucnu krutě vymstí.
4. Stanovit kontrolní milníky obchodních aktivit pro prvních šest měsíců
Nejde o to předložit konkrétní detailní plán všech aktivit a kroků týkajících se tak či onak obchodního oddělení nebo zákaznického servisu, protože v této chvíli ještě nemůže být úplně jasné, co přesně bude třeba udělat. Je ale potřeba objasnit, na co a kdy bude položen v prvních šesti měsících důraz a odpovědi na jaké otázky a do kdy budou muset být zformulovány.
Jako příklad uvedu „plán na zrychlení růstu byznysu se třemi největšími zákazníky“, „plán rozvoje obchodního oddělení“ nebo „plán získání nových zákazníků“. Formulace i načasování těchto milníků musí být opatrná, protože nesplněná očekávání jsou zde největší pastí, do které nový šéf může sám sebe chytit.
Otevřený a uvnitř firmy veřejně deklarovaný závazek šéfa, které věci hodlá řešit a vyřešit do určitého data, pak v sobě obsahuje mnohem vyšší pozitivní hodnotu, než jakékoli spekulace a kuloárové diskuse, které tyto milníky pro prvních šest měsíců mohou vyvolat.
Napsat komentář