Podle průzkumu Workforce 2020, který loni ve spolupráci se společností SAP provedla analytická společnost Oxford Economics a kterého se účastnilo téměř 5 600 respondentů z 27 zemí světa, včetně České republiky, se jako hlavní trend ve firemním vzdělávání prosazují programy rozvoje osobních dovedností.

Firmy také mnohem více než před 5-6 lety měří efektivnost finančních prostředků vložených do vzdělávání zaměstnanců. Nejvíce patrné je to v uplynulých pěti letech v jazykovém vzdělávání. Od dodavatelů jazykové výuky firmy často vyžadují nejen přehled docházky zaměstnanců, ale zejména úspěšnost jejich studia dokladovanou např. podle výsledků zkoušek nebo i toho, do jaké míry aktivně zaměstnanec ve své pracovní činnosti jazykové znalosti uplatňuje.

Většinou firmy motivují zaměstnance k soustavnému jazykovému studiu i tím, že jim nehradí jazykové kurzy jako celek, ale jen přispívají na konkrétní kurz. Důraz na efektivitu vzdělávacích programů se projevuje i v tom, že firmy si s pomocí zkušených zaměstnanců nebo manažerů, kteří prošli kurzy koučování a dosáhli mezinárodních certifikací, připravují vlastní interní kouče.

Firmy investují do vzdělávání promyšleněji

„Zaměstnavatelé se začínají více zabývat efektem vzdělávacích programů. Nejsilnější nárůst sledujeme především ve vzdělávání středního a nižšího managementu, přičemž největší je zájem o ucelené a dlouhodobé programy, jako je mistrovská akademie,“ říká Jitka Tejnorová ze vzdělávací společnosti DMC Consulting.

„Vyšší management se v poslední době více zaměřuje na programy, které přinášejí rozvoj efektivity společností. My tyto programy nazýváme „mini MBA“ nebo také Management Excellence – řízení výkonu, řízení změn, empowerment, budování pracovních vztahů.“ Dlouhodobě roste podle Tejnorové zájem o specializovaná školení zaměřená na Lean management a Kaizen, dále na školení projektového řízení a zákaznický servis.

Jako problém v rozvojových strategiích označuje fakt, že pro společnosti je stále ještě těžko uchopitelná myšlenka, že úspěch vzdělávání závisí na 3 klíčových faktorech: skutečném zájmu vedení na vzdělávání podřízených, skutečném zájmu zaměstnance na seberozvoji a zvoleném rozvojovém programu.

Ve společnosti Linet se při plánování rozvojových priorit osvědčuje vždy zachovat princip poptávky a nabídky. „Nenabízet žádné vzdělávání, po kterém není nabídka. HR je služba pro zákazníka, a tak by měla přistupovat k realizaci svých služeb a aktivit. Vždy se nám osvědčilo zapojení nadřízených do definování cílů a potřeb u účastníků rozvojových programů. Větší participace manažerů na vzdělávání svých lidí znamená nejen jejich větší informovanost o tom, co jejich podřízení absolvují, o co mají zájem, ale podíl na úspěchu profesního rozvoje zaměstnance. Samotní účastníci jsou více motivováni, pokud ví, že se na jejich profesním rozvoji přímo podílí i nadřízení,“ říká HR ředitelka Linetu Vladimíra Michnová.

„Podstatné je dát manažerům větší zodpovědnost za definování požadované klíčové kompetence u svých lidí. Vytvoření konkrétního jednoduchého akčního plánu účastníkem po absolvování tréninku či školení,“ říká Michnová. V této oblasti nejvíce investujeme do Talent programu, rozvojových programů pro liniový a střední management,“ uvádí.

Multikulturní tréninky mají svůj design

Trendem u mezinárodních společností je získávání zkušeností s vedením mezinárodních týmů. V Linetu vyzkoušeli multikulturní tréninky už několikrát, ale podle Michnové je vždy nutné při nich dodržovat několik zásad. „Zapojit do stavby tréninku kolegy ze zahraničí. Dbát na pečlivý výběr dodavatele a jeho know-how.

Bohužel české vzdělávací firmy často nedisponují kvalitními lektory s mezinárodní zkušeností a především s velmi dobrými jazykovým projevem v cizí řeči. Pak nemusejí u kolegů ze zahraničí vzbuzovat důvěru. Je ideální mít lektora, který má „native“ projev.

V případě většího počtu lektorů je dobré je kombinovat také multikulturně – tedy nebát se mít tým lektorů napříč světem. Tento efekt má vždy pozitivní dopad pro účastníky, protože mohou sdílet nové podněty opět multikulturně,“ říká V. Michnová.

Multikulturní spolupráce někdy vyžaduje řešit problémy, které se dříve neobjevovaly – mezi různými mentalitami a kulturami. Dalším trendem ve vzdělávání, které začínají firmy uplatňovat je využívání facilitátorů a mediátorů, kteří spory a nedorozumění dokážou vhodně moderovat.

„Se vstupem do EU se začal prosazovat v organizacích další směr – spotřebitelská mediace – řešení spotřebitelských sporů, k tomu se přidávaly i spory v byznysu a vyvinula se mediace ve firmách jako velmi zajímavá a velmi poptávaná oblast,“ potvrzuje mediátorka Jitka Jilemická z Asociace mediátorů.

Návrat k mentorům

Stále více firmy ve vzdělávání sahají vedle koučinku i k mentorinku. „Mentorink a koučink jsou dva rodní bratři,“ říká Marta Petrášová, koučka a mentorka, spoluautorka první publikace o mentorinku v Česku. Málokdo možná ví, že u nás můžeme za průkopníka mentorinku považovat Jana Ámose Komenského a že mentorink je velmi stará a osvědčená metoda rozvoje, která se objevuje už v antice.

V řadě firem se nyní začíná zavádět v programech pro přicházející manažery, v adaptačním procesu a zaškolování na určitou pozici. Rovněž se osvědčuje v programech nástupnictví, v rozvojových programech, kdy se kandidát na určitou pozici připravuje přebrat štafetu od svého předchůdce.

„Mentorink je přirozená metoda, která umožňuje předávat zkušenosti. Funguje třeba v rodině, kde si generace předávají hodnoty, postoje, osvojují dovednosti. Tak tomu bývalo například, když řemeslo přecházelo z otce na syna, otec nebo děd zaučoval svého nástupce,“ uvádí Petrášová.

Této metodě přeje a bude stále více ve firmách přát demografický vývoj – stárnutí populace. „Hovoří se o age managementu, protože na pracovištích se potkává starší a mladá generace a vzniká potřeba, jak nastavit jejich spolupráci, aby přinášela firmě užitek a obě generace něčím obohacovala. V tomto ohledu se může mentorink výborně uplatnit. V některých organizacích už probíhá i tzv. obrácený reverzní mentorink, kdy naopak mladí učí starší generaci, jak pracovat s novými technologiemi, protože v této oblasti má zase starší generace určitý handicap,“ doplňuje Petrášová.

Chybějí zkušení lektoři a trenéři z řad manažerů

Trvalkou ve firemním vzdělávání, která nestárne, zůstává zájem firem o certifikované odborné kurzy. Vzdělávací společnosti, které je dodávají, ale cítí dlouhodobě tlak na cenu. „Outsorcovaná vzdělávací společnost se stává partnerem v oblasti odborného rozvoje a vzdělávání zaměstnanců. Přínosy dlouhodobých programů jako jsou sales academy, leadership academy, projekty talent management či školy mistrů jsou stále v centru pozornosti nejen HR manažerů, ale i vrcholových manažerů. V posledních letech však pociťuji tlak na cenu, přitom takto náročné projekty se dají realizovat výhradně špičkovými odborníky, jejichž cena práce je vysoká,“ uvádí Zdena Vostrovská ředitelka vzdělávací společnosti 1. Vox.

„Někteří HR manažeři si stěžují, že nemají dostatek finančních prostředků na školení mimo ta, která jsou povinná ze zákona. Na druhou stranu máme mnoho menších a středních firem, které si uvědomují význam kvality lidských zdrojů pro konkurenceschopnost svých firem. Často to jsou ti nejnáročnější zákazníci a i my se stále učíme, jak to „sako ušít skutečně na míru“,“ říká Vostrovská.

„Máme třeba jednoho klienta, kterému významně klesly tržby. Naši konzultanti společně s vedením společnosti se zaměřili na zvýšení motivace lidí a projekt se zdařil. Za poslední rok má firma nejlepší hospodářské výsledky za dobu, co operuje na českém trhu. Motivaci vůbec považuji ve firemním vzdělávání za nejdůležitější.“

A jaké vidí nové trendy? „Velmi žádanou formou vzdělávání jsou on-line kurzy a záznamy z nich. Klienti mohou využít svůj čas efektivněji, nemusí cestovat a nejsou závislí na místě konání kurzu. V poslední době často žádaným produktem jsou tzv. kulaté stoly na aktuální témata, která jsou typická pro skupiny stejného oborového zaměření,“ říká Vostrovská. Největší problém ale podle ní je získat kvalitní lektory – nejlépe manažery, kteří mají zkušenosti a v minulosti už firmu a lidi řídili.

„Vzdělávání a rozvoj pracovníků považuji za nejnáročnější HR proces a tomu by měla odpovídat i kvalifikační úroveň těch, kteří za tento proces odpovídají. V posledních letech je na těchto pozicích velká fluktuace, mladí personalisté nemají dostatek zkušeností, nemají zvládnuté souvislosti všech HR procesů a pak těžko u svých podřízených obhajují, že investice do vzdělávání je tím nejlepším rozhodnutím,“ říká Vostrovská.

 

 

 

skv