Nové zdroje růstu v retailu potravin

Včerejší definice pro retail a foodservice přestaly v potravinářství platit. Vzájemné ovlivňování a prolínání obou segmentů přináší do retailu nové zajímavé výrobkové a prodejní koncepty a stává se dalším významným zdrojem značkových inovací a růstu.

Marketingoví specialisté foodservisu potřebovali po finanční krizi najít nové zdroje růstu a zároveň buď zastavit pro ně nebezpečný trend růstu podílu retailu na každém dolaru utraceném za potraviny nebo se na něm nějakým způsobem podílet.

Trend vzájemné a oboustranně prospěšné inspirace a spolupráce v oblasti značkových inovací se mezi retailem a foodservisem výrazně zrychlil a prohloubil po roce 2010, kdy jak retail, tak i foodservice pocítily pokles byznysu po finanční krizi v letech 2008-2009. Pokles byl zvlášť citelný u foodservisu, kde současně s poklesem celého trhu klesl v USA i relativní podíl foodservisu na každém dolaru utraceném za potraviny a dostal se pod 50 %.

Zatímco v roce 2007 zkonzumoval podle NPD Group Research průměrný Američan 208 jídel mimo domov, ještě v roce 2013 to bylo jenom 192. Marketingoví specialisté foodservisu potřebovali urychleně najít nové zdroje růstu a zároveň buď zastavit pro ně nebezpečný trend růstu podílu retailu na každém dolaru utraceném za potraviny nebo se na něm nějakým způsobem podílet.

Úspěšný koncept retailové franšízy značek

Zdá se, že na tuto otázku našli odpověď v konceptu retailové franšízy značek restauračních řetězců. A odpověď velmi úspěšnou.

Řetězec restaurací T.G.I. Friday´s začal pod svojí značkou v retailu prodávat výrobkovou řadu mražených snacků a předkrmů. Zákazníci je dobře znají z restaurací a značka T.G.I.Friday´s jim garantuje splnění jejich kulinařského očekávání stejným způsobem jako při návstěvě samotné restaurace. Byznys se úspěšně uchytil a dosáhl hodnoty více než 250 mil. USD. Zajímavým paradoxem je to, že zákazníci se někdy těchto výrobků dožadují i v samotných restauracích, které je neprodávají.

Jiným příkladem může být California Pizza Kitchen. Výrobky pod značkou tohoto restauračního řetězce dodává do retailových prodejen na bázi licenční smlouvy společnost Nestlé. I tento byznys je úspěšný: California Pizza Kitchen za něj zinkasuje z titulu licenčních poplatků každoročně „sedmimístnou částku“ v dolarech.

Jinou zajímavou oblastí potravinářského byznysu, která v tomto konceptu nalezla nový zdroj růstu, je etnická kuchyně. P.F.Chang, řetězec restaurací zaměřený na asijskou / čínskou kuchyni, úspěšně uvedl na retailový trh výrobkovou řadu mražených hotových asijských jídel a předkrmů, nabízených pod zastřešujícím názvem „Domácí Menu“. Partnerem pro distribuci a prodej těchto výrobků v retailu byl nejprve Unilever a od roku 2011 ConAgra Foods. Důvěryhodnost a síla značky P.F.Chang je tak velká, že regálová cena jejích retailových výrobků mohla být stanovena až téměř dvojnásobná v porovnání s regálovými prodejními cenami konkurentů.

Ale nejsou to pouze značky restauračních řetězců, které spolu s licencovanými distributory a retailery mají prospěch z prolínání retailu a foodservisu. Také řetězce rychlého občerstvení tento inovační trend využívají coby nový zdroj svého růstu. Příkladem může být Starbucks, který využil jasný, srozumitelný a silný positioning své značky a expandoval do retailu s výrobkovou řadou kávových nápojů už dlouho před rokem 2010. Dvanáct let byly retailové výrobky Starbucksu dodávány do obchodů firmou Kraft, ale v roce 2011 se Starbucks rozhodl spolupráci skončit a převzít přímé řízení retailových operací své značky. Cílem tohoto kroku bylo na straně Starbucksu získat plnou kontrolu nad řízením a podporou své značky v retailu až na úroveň jejího merchandisingu v místě prodeje a řídit retailovou strategii značky v souladu s jejím vývojem v oblasti rychlého občerstvení ve foodservisu.

Mezi dalšími značkami známými z oblasti rychlého občerstvení, které úspěšně expandovaly do retailu, je Subway / obložené bagety a sendviče /, Dunkin Donuts / káva a kávové nápoje, mléko a smetana do kávy / nebo White Castle / mini-hamburgery známé pod názvem „sliders“, ale také třeba hořčice /. Plány do budoucna v této oblasti ohlásil mezi jinými také McDonald´s, Burger King a Boston Market.

Marketing a merchandising v retailu je odlišný od foodservisu

Úspěšná franšíza značky řetězce restaurací nebo rychlého občerstvení pro prodej výrobků v retailu musí vyřešit několik zásadních problémů. Značka musí být ve foodservisu dostatečně známá a musí mít jasný a silný positioning. Retailová franšíza nesmí kanibalizovat její mateřský byznys ve foodservisu, tj. musí cílit na jinou skupinu zákazníků a/nebo na jiný moment spotřeby výrobku / např. rychlá příprava večeře doma v pracovní den oproti večeři v restauraci o víkendu. Podle NPD Group Research například 80 % Američanů ještě ve čtyři hodiny odpoledne neví, co budou mít ten den k večeři.

Marketing a merchandising značkové inovace v retailu je odlišný od foodservisu a marketéři restauračních řetězců s ním nemají zkušenost. Proto je nutné buď uvažovat o partnerství se silnou potravinářskou firmou, která má v zásobování retailu tradici, znalosti a pozici, nebo zajistit akvizici potřebných znalostí. Zvláštní pozornost je třeba věnovat otázce umístění na regálu v samotném obchodu.

Značky restauračních řetězců, které úspěšně vstoupily na trh retailu, v drtivé většině vstupovaly do výrobkových kategorií umístěných na perimetru retailového obchodu, v sekci čerstvých nebo mražených produktů. Teprve ve druhém kroku některé z nich expandovaly i do dalších kategorií výrobků. Dobrým místem pro první vstup rozhodně nejsou místa uvnitř retailové prodejny, ovládané silnými značkami-kapitány kategorií, nebo privátními značkami retailových řetězců.

Pokud značka řetězce restaurací nebo řetězce rychlého občerstvení úspěšně vyřeší tyto zásadní problémy, výsledkem je nový zdroj růstu a nový zajímavý byznys jak pro značku, tak pro retailera.

 

Pokračování článku a mnoho dalšího naleznete v Retail News 4.2018…

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *