Úspěšní obchodníci a výrobci razí stejnou cestu k zisku

V rámci Retail Summitu 2015 patřila diskuse o cestách ke zvyšování zisku mezi nejvíce navštívené a k nejlépe hodnoceným. Účastníci této části konference ocenili zejména „přirozený průběh a návaznost příspěvků, super atmosféru a informačně cenná vystoupení Hornbachu a Kofoly“.

Vystoupení Jaroslava Paděry, jednatele Hornbachu, a Jiřího Vlasáka, marketingového ředitele Kofoly, jasně naznačily směr, kterým by se český maloobchod ve své cestě za tolik nezbytným zvyšováním zisku měl ubírat. Pojďme se tedy na ně podívat detailněji.

Nadšení zákazníci a optimalizované náklady

Jaroslav Paděra otevřel celou diskusní sekci zásadní úvahou: filozofií Hornbachu je dodávat hodnotu zákazníkům. Každé strategické rozhodnutí se musí prověřit z tohoto pohledu a je třeba doložit, co z toho bude mít zákazník. Není to formalita či fráze – v Hornbachu věří, že cesta k zisku vede přes zákazníka. A protože jde o firmu, jejíž výsledovka signalizuje finanční úspěch, není radno brát tuto filozofii na lehkou váhu.

Účastníky diskuse zaujal i velmi jasný názor na redukci nákladů. Podle Hornbachu nelze jen brát, ale je třeba i dávat, a to opět s ohledem na to, co je podstatné pro zákazníky. Jaroslav Paděra se jasně vymezil proti snahám k drastickému omezování nákladů.

Snahy „odnaučit krávu žrát“ k zisku nevedou, toho lze dosáhnout jen prostřednictvím rozumně uspořených nákladů. Klíčovou roli přitom hraje kontinuita a dlouhodobé stálé zlepšování. Jakékoliv křečovité, jednorázové kampaně včetně drastických akčních slev nikam nevedou.

Dlouhodobě jediná cesta k zisku musí být založena na systematické práci, jejímž výsledkem jsou nadšení zákazníci a optimalizované náklady.

„Zákopová“ válka mezi výrobci a obchodníky nikam nevede

Jiří Vlasák z Kofoly zahájil svůj vstup do diskuse pěkně zostra a promluvil jistě řadě dodavatelů zejména rychloobrátkového zboží z duše. Svěřil se totiž s pocitem, že Retail Summit je každoročně krátkým okamžikem příměří v dlouhotrvající zákopové válce mezi výrobci a obchodníky, a že si cestu za ziskem, který je naším společným cílem, navzájem docela slušně komplikujeme.

Na třech příkladech ukázal, jak si nesmyslně házíme klacky pod nohy. Vycházel přitom z velmi relevantní definice zisku – a to, že zisk je především odměnou podnikatele za podstoupení podnikatelského rizika.

V navazující diskusi pak otevřeně zaznělo, že někteří obchodníci (stejně jako řada jiných odvětví – třeba bankéři) na to, že „risk je zisk“ tak trochu pozapomněli. Spíše se snaží vylepšit si své výsledovky vybíráním různých poplatků a nikoliv podnikáním v hlavním předmětu své činnosti, tedy v maloobchodní činnosti.

Ale vraťme se k vystoupení Jiřího Vlasáka a jeho třem ukázkám nesmyslnosti zákopové války mezi výrobci a obchodníky. Prvním a nejkřiklavějším příkladem války o zisk je samozřejmě urputný boj o marži. A stejně jako některé bitvy končí Pyrrhovým vítězstvím, kdy de facto obě strany prohrají, bitva o marži takřka nikdy nemá vítěze, ale jen dva poražené.

Příklad ze života: Kofola se nedávno s jedním řetězcem přetahovala tak dlouho o půl procenta, až nakonec došlo k přerušení spolupráce. Tvrdá čísla prezentovaná Jiřím Vlasákem potvrdila, že prodej celé kategorie v daném řetězci výrazně spadl a s ním pochopitelně i marže a také zisk obou válčících stran.

Takový výpadek má dlouhodobé důsledky a trvá velmi dlouho, než se podaří vrátit objemy prodeje na předchozí úroveň. Není potřeba zdůrazňovat, že si překlenutí výpadku vyžádalo také značné marketingové náklady.

Velmi často se ale v této souvislosti zapomíná, že daleko větší ztrátou jsou ušlé příležitosti, navždy ztracený obrat a zisk. A tato ztráta se týká jak výrobce, tak i prodejce. Bitvu o marži lze jen těžko vyhrát. Přitom řešení bylo tak jednoduché. Když řetězec tolik toužil po půl procentu navíc, mohl společnou aktivitou s Kofolou vytáhnout prodeje o 5 % a všichni by si přišli na své.

Druhý příklad nesmyslnosti války o zisk je poněkud komplikovanější a o to záludnější. Lze ho nazvat „vyvolání zmatku“ a určitě stojí za pozornost, protože se již i u nás stal osvědčenou bojovou taktikou. Příklad je z kategorie sirupů, která byla donedávna perfektně rostoucí. V loňském roce se to změnilo a celá kategorie drasticky klesla o 6 %. Proč?

Do roku 2013 se v kategorii prodávalo relativně přehledné množství produktů a značek. Spotřebitel měl jasný přehled, věděl, co miluje, co si chce koupit. Vystavení na prodejní ploše bylo přehledné a srozumitelné. V roce 2014 se kategorie dramaticky rozrostla o řadu nových položek, zpravidla typických „mee-too“ produktů bez silné inovační hodnoty.

Řetězce inkasovaly zalistovací poplatky a natlačili nové zboží do regálů. Spotřebitel byl ovšem najednou zmatený a prodejní plocha se pro něj stala nepřehledná. Příliš mnoho nových produktů rozbilo kompaktní kategorii, na kterou byl zvyklý. A výsledek? Už zmíněný propad celé kategorie o 6 %, na kterém ve výsledku tratí všichni.

Třetí příklad se týká slovního spojení „back-margin“, které se pro řadu obchodníků stalo oblíbeným bojovým popěvkem, jehož refrén slýchávají Kofola a další dodavatelé pořád dokola. Maloobchod si začal usurpovat právo připravovat výrobce o část jeho marže s odůvodněním, že pro něj zajišťuje speciální marketingové služby.

Najednou to, za co tradičně odpovídal výrobce, má přejít na prodejce. Klíčová otázka je nasnadě: Umí právě tohle udělat retailer lépe a efektivněji než značkový výrobce? Neměl by se raději věnovat spíše „frontmargin“ a svému maloobchodnímu řemeslu?

Jiří Vlasák formuloval zcela jasný názor: obchodník právě tohle efektivněji dělat neumí a navíc tím, že snižuje marži výrobce, podvazuje možnost investovat, inovovat a financovat plnohodnotný marketing. V neposlední řadě připravuje výrobce o část odměny za podnikatelské riziko. Rada tedy zní jasně: lít olej do motoru, který je dnes obvykle pod přední kapotou – tedy soustředit se na „front margin“. Každý by se měl zaměřit na to, co je podstatou jeho byznysu. Kofola umí vyrábět fantastické nápoje, které spotřebitelé chtějí. Umí je komunikovat způsobem, který u spotřebitelů rezonuje. A retaileři by se měli snažit je prodávat a vydělávat na „front-margin“.

Výroba a obchod by se přitom měly snažit shodnout na elementárních společných cílech. Obě strany mají své vize a mise a ty by se v některých bodech mohly či dokonce měly protnout. Navazující intenzivní diskuse účastníků potvrdila, že snaha prodávat více a posilovat celé kategorie je určitě společným zájmem výroby a obchodu. Ti nejlepší hráči však nepochybně najdou daleko více styčných bodů a na cestě za vyšším ziskem se dostanou dále.

Hornbach a Kofola si perfektně porozuměli, potěšitelné je, že ke shodě došlo během diskusí i v konferenčních kuloárech také mezi řadou jiných obchodních partnerů. Existuje tedy šance, že Retail Summit 2015 nebyl jen krátkým příměřím, ale alespoň pro některé nadějí na konec zákopové války.

 

 

Tomáš Krásný, GfK 

Napsat komentář

Vaše emailová adresa nebude zveřejněna. Vyžadované informace jsou označeny *